Хочешь сделать хорошо — сделай это сам

Часто за проблемой делегирования стоит горький опыт собственника: нанял, казалось бы, профессионала своего дела, а тот взял да налажал на первой серьезной задаче. Тогда в мозге руководителя прочно заседает мысль: "никто не способен сделать так, как надо, кроме меня". И потом он, стуча кулаком в грудь, с надрывом и чувством долга, садится выбирать фотографии для сайта, обзванивает поставщиков для подтверждения заказа, проверяет налоговые декларации и делает еще кучу маленьких, но таких важных дел, которые "никто за него не сделает нормально". Как вы могли догадаться, на развитие бизнеса времени не остается.

Но давайте разбираться, из-за чего может возникнуть подобный горький опыт?

БАРЬЕР 1

Сотрудники до конца не понимают, чего от них хотят. Непонимание бизнес-процессов и неправильная постановка тз часто являются причиной неправильно выполненных задач (и разочарования руководителей). Но чтобы не разочаровываться, надо не очаровываться :) И правильно вводить сотрудников в курс дела с самого первого дня их работы.

Предлагаем рассмотреть модель ситуационного лидерства. Она предполагает, что руководитель на старте уделяет сотруднику максимально возможное количество своего времени, постепенно и поэтапно ослабляя контроль.

И состоит эта модель из 4-х этапов:

1. Директивный этап. Руководитель на старте работы сотрудника полностью контролирует процесс его включения в функционал и должностные обязанности, дает наставления, проверяет и создает частые точки контакта. Этот этап можно описать тремя словами: наставления, проверка и контроль.
   
   
2. Наставнический этап. Сотрудник на этом этапе приступает к выполнению своих обязанностей самостоятельно, следуя рекомендациям руководителя. Тот, в свою очередь, в роли наставника контролирует рабочий процесс и "направляет" сотрудника.
   
   
3. Поддерживающий этап. Руководитель обеспечивает минимальный контроль и поддержку в случае возникающих проблем и вопросов.
   
   
4. Делегирующий этап. Сотрудник готов выполнять задачи самостоятельно и брать за них ответственность, потому что из-за поэтапного снижения контроля со стороны руководителя чувствует себя уверенно. Руководитель в свою очередь уверен в сотруднике и том, что задачи будут выполнены правильно, потому что самостоятельно выступал в роли наставника с нуля.
   
   

Например:

Вы ремонтируете телефоны и решаете открыть сервисный центр. При этом, вы хотите взять на работу двух сотрудников, чтобы снизить рабочую нагрузку на себя и освободить время на другие важные задачи. Руководствуясь моделью ситуационного лидерства, вы должны первое время выполнять ремонты вместе с сотрудниками, постепенно отпуская контроль. И тогда, через несколько недель вы сможете полностью делегировать им сервис телефонов, не боясь некачественного исполнения.

Да, это займет время на первых этапах. Но исправление факапов за сотрудниками, которых вы сразу пустите на передовую, заберет у вас больше ресурса, поверьте. Варьируется лишь время перехода от первого этапа к следующему: если вы берете специалиста с опытом, временные отрезки будут короче, а если новичка — длиннее.

Модель ситуационного лидерства подходит как для руководителей малого бизнеса, так и для руководителей филиалов и отделов в рамках одной большой компании. Отпуская контроль поэтапно, вы обеспечите себе уверенность в том, что сотрудник будет выполнять задачи так, как вам это надо.

БАРЬЕР 2

Вторая проблема, которая стоит на пути к успешному делегированию, это отсутствие четко обозначенных центров ответственности. То есть организационная структура компании не продумана, из-за чего сотрудники становятся "универсальными солдатами" и стираются границы кто, как, и какие задачи должен выполнять.

Для того, чтобы начать делегировать, вам надо определить центры ответственности и организационную структуру компании (даже самой маленькой). Благодаря этому вам станет легче распределять задачи между подчиненными и делегировать их выполнение — каждый должен иметь свою зону ответственности. Вот несколько принципов, которыми можно руководствоваться в процессе:

• Один руководитель не должен иметь в прямом подчинении более 10-12 человек. Если в компании сотрудников больше, разделяйте по отделам или формируйте подотделы, у которых будут свои руководители. Так делегирование задач станет четким и запланированным.
  
  
• Если с задачей может справиться кто-то кроме руководителя, задачу нужно делегировать.
  
  
• Один руководитель должен быть ответственным за постановку задач сотрудникам одного отдела. Отчитываться сотрудники должны перед тем руководителем, кто ставит задачи — так делегирование станет структурированным.
  
  
• Сотрудники должны иметь возможность обратиться за помощью и попросить совета у руководителя. Это создаст ощущение безопасности и доверия в коллективе.
  

Например:

У вас свой сервисный центр и несколько сотрудников в подчинении. Пять сотрудников выполняют ремонты, четыре занимаются коммуникацией и продвижением. Разделите их по отделам и назначьте ответственного в каждом: главного мастера (более опытного сотрудника) или главного по работе с клиентами. Так вы структурируете команду и разделите центры ответственности, а следовательно — сможете делегировать задачи более эффективно.

БАРЬЕР №

И, наконец, третья преграда на пути к успешному делегированию — психологический барьер самого руководителя. Часто начинающие предприниматели боятся делегировать, потому что считают, что тем самым уменьшают свою значимость. Или не умеют доверять сотрудникам, хотя возможно те с радостью взяли бы на себя ответственность за некоторые процессы.

В любом случае, делегирование — это способ снять с руководителя часть нагрузки, а не перекладывание ответственности. Чтобы избавиться от психологического барьера, вспомните функции руководителя бизнеса: если вы не делегируете выполнение операционных задач, невыполненными останутся функции управленца, без которых компания не продержится на плаву долгое время.

Вот главные функции управленца:

1. Стратегия развития. Только руководитель бизнеса знает, как будет выглядеть компания через год, два, пять. Цели и направление развития может определить только он.
   
   
2. Идеология. Сотрудники не наделят бизнес смыслом, если этого не сделает руководитель. Ценности и миссия компании — все это не пустые слова, а важные элементы корпоративной культуры, которую определяет собственник бизнеса, и без которой сотрудники просто потеряют ориентир и мотивацию.
   
   
3. Стратегия продвижения. Только руководитель бизнеса знает, для кого он этот бизнес создал и что с ним дальше делать. А реализует это видение уже команда маркетинга.
   
   
4. Технология. Только руководитель знает, как должны выглядеть бизнес-процессы компании.
   
   
5. Организационная структура. На руководителе лежит задание построить иерархию внутри компанию и распределить роли.
   
   
6. Финансы и активы. Руководитель определяет стандарты обращения с деньгами (вкладывать ли в продвижение, на что тратить, как распределять прибыль и т.д.)
   
   
7. Безопасность. Руководитель отвечаете за юридическую и физическую безопасность подчиненных в рамках компании.
   
   

Все остальное делегировать можно и нужно. Запомните, капитан корабля может привести его в порт, если стоит у штурвала, а не гребет веслами вместе с моряками.

Например:

Пока вы возитесь с ноутбуком, который принесли на ремонт 3 недели назад, и ругаете сотрудников за задержку заказа, ваш конкурент Игорь решил делегировать эту задачу: зарегистрировался в РемОнлайн и автоматизировал бизнес-процессы. Теперь программа наглядно показывает задержанные заказы и сотрудники отдают их вовремя. Как управленец, вы не должны тушить локальные пожары, а обязаны найти способ организовать бизнес-процессы так, чтобы их предотвратить. Если не делегировать, на это просто не будет ресурса. Такие дела.

Надеемся, теперь вы поняли, какой барьер мешает вам делегировать и сможете с легкостью устранить его. А чтобы не пропустить новые полезные материалы, подписывайтесь на обновления блога и наш Телеграм-канал. Дальше — больше!